一、计划管理
1.计划的执行、汇报
1.1双周会：
项目公司形成项目进度报告，由项目总经理进行汇报；
运营中心在双周会前确认事业部、项目公司和各职能部门上双周计划的执行情况
（《集团双周计划跟踪表》）；在双周会上汇报项目公司项目的计划执行情况（计划达成率计划完成质量）（《项目双周计划跟踪表》）；将经运营总监签字的《集团双周计划跟踪表》和《项目双周计划跟踪表》发送到各事业部、项目公司和职能部门（纸质OA发电子版）。
报告内容：总结上双周计划执行情况，提出未来两周计划执行过程中，所需资源、
工作的协调与配合；风险管理计划应对情况；
如何与绩效挂勾：
上下游工作交接确认标准：以各纸质文件的签字时间和ERP、OA的审批时间为准；检查、确认计划汇报内容：上双周工作计划的提醒和跟踪；上双周已完工作的现场
检查和反馈；关键节点与阶段性成果的达成；风险计划应对表执行；
会议成果：会议纪要、《集团双周计划跟踪表》、《项目双周计划跟踪表》
1.2月度会议：单次或双次双周会（依情况定）
运营中心发布次月计划纲要；
事业部、项目公司和各职能部门提交次月《月度计划表》（附表8）和月报，需总经理或部门总监签字；
提交时间：月度会议（所在时间的双周会）开始前2天（计划专员提前一星期通知
具体会议时间、地点）；
月报内容：总结上月计划执行情况，提出次月计划执行过程中，所需资源、工作的
协调与配合；月形象进度；风险管理计划应对情况；
次月计划内容：次月主要事件、进度情况（项目、部门计划达成率和资金情况）、
次月工作计划的关键节点及阶段性成果；细化风险管理计划应对情况（《风险管理计划表》（附表11））；
会议程序：
事业部、项目公司和各职能部门进行工作总结汇报，提出下月工作计划及需要协调的工作内容；
运营管理中心汇报事业部、项目公司和各职能部门上月计划跟踪情况，见《集团月度运营简报（月度汇报）》（附表9）。包括计划完成情况，重大差异事项说明，经营环境及原因分析，经营管理举措，对下一季度经营的展望和基本思路，关键节点达成率和阶段性成果达成率等。根据事业部、项目公司和各职能部门提交的月度计划，提出意见和建议，并确认关键性节点和阶段性成果，形成《集团运营计划(月度计划)》（最终版）（附表10）；对风险管理计划提出意见和建议；会后，在ERP上发布上月《集团月度运营简报》。
总裁、各总经理和总监对计划执行情况进行总结，讨论执行得失与经验教训，并对下月计划工作进行指导；
会议成果：会议纪要、《集团月度运营简报（月度汇报）》、《风险管理计划表》（修改版）、《集团运营计划(月度计划)》（最终版）、调整后的三级计划
注：《集团月度运营简报（月度汇报）》与《集团运营计划(月度计划)》在月度会议开始前，提交到总经理室。
1.3季度会议：
召开形式：集团运营会议
会议的时间及地点：第1、4、7、10月份的3-7日，视情况定
与会人员：总裁、运营管理中心、各项目公司总经理与部门经理、各职能部门、事
业部总监及经理；
季度会议主要内容：
事业部、项目公司和各职能部门对各自范围内季度经营计划执行情况进行自评；提出下季度工作计划；
总裁、运营管理中心对季度（半年度、年度）经营计划执行情况进行总结，对下季度计划工作进行指导。
季度性风险分析：要求事业部、项目公司和各职能部门提前准备部门内部下季度风险应对计划及措施，应包括各风险的依据、发生概率、应对计划等，填写《风险管理计划表（附表11）》。（逐步形成风险管理体系及应急预案）
会议成果：会议纪要、《风险管理计划》（最终版）、调整后的二级计划
1.4项目周会议：随机参加
连云港双周会是每周二下午，工程部会议在每周一下午；南通项目部会议每周五下午；
2.计划的检查、分析、评价、考核、调整
内部工作汇报评价机制：
进行计划执行对比：方法暂按工期延误分析（实际与计划工期对比法；影响事件剔
除分析（事后分析）；事件影响分析（事中分析））
达成率方式进行工作考评(达成率=实际完成数/计划数)：达成率分析的分析模式及计划检查考核中存在的问题及难点：检查范围（项目计划执行情况；施工质量及安
全文明施工）；对接人（项目总经理各部门总监）；权限
计划检查的结果提交：书面形式；
允许计划进行调整：依据计划的编制与调整；
调整：项目总经理提出，各职能部门和项目总经理达成一致意见，由项目内部依照
意见进行调整；
调整后审批流程：计划审批流程（ERP）；
3.阶段性成果
阶段性成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控。集团运营中心负责对各职能部门、事业部和项目公司阶段性成果提交的及时性、规范性进行跟踪，上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作；阶段性成果确定后，7天内需走审批流程（OA）；未按时发布的节点视为成果滞后，在月度汇报中公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；
阶段性成果：在项目不同阶段，形成的方案、意见、总结、会议纪要、报告、标准、
制度、流程和成本测算等；
阶段性成果相关制度：
阶段性成果文件的查阅权限界定：主管级以上
阶段性成果审批流程（OA）：
成果撰写人发起（最终使用的指定的阶段性成果）——部门总监/项目总经理审核——运营总监审批——计划管理专员存档；
4.项目管理知识库
项目管理知识库建立、维护：工程经理运营中心
知识沉淀规章制度：
5.形象进度汇报的方式及途径
定期向集团汇报项目形象进度：每双周一次；
